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Ökonomie

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Mach ein faires Angebot

Mach ein faires Angebot

Vor Kurzem hat mich ein Gründer kontaktiert. Er bot mir eine Zusammenarbeit an. Ich vermittle ihm Kunden und erhalte dafür eine Provision. Zusätzlich dürfe ich seine Finanzen führen – ein schlechter Deal für mich.

Für Start-ups gelten eigentlich die gleichen Regeln wie sonst in der Wirtschaft. Dabei gibt es gewisse Ausnahmen: Oft erhalten Gründer Unterstützung oder Preisgelder für gute Ideen. Viele ehemalige Gründer stehen neuen Unternehmern gerne mit Tipps zur Seite. Technoparks vermieten Geschäftsräumlichkeiten zu einem tieferen Preis. Grundsätzlich gelten aber für alle Marktteilnehmer dieselben Spielregeln: Alle wollen Geld verdienen. Gerade darum sollten auch Jungunternehmer faire Angebote machen.

Der Gründer, der mich kontaktierte, war von seiner Businessidee begeistert. Was ihm noch fehlte, war eine solide Kundenbasis. Er bot mir darum eine Provision für die Akquisition neuer Kunden an. Bis dahin war das ein fairer Deal: Ich erhalte etwas für meine Gegenleistung. Der zweite Teil seines Angebots war jedoch weniger attraktiv: Er erwartete, dass ich ihm im Gegenzug seine Finanzen führe. Das wäre eine Arbeit, die schnell zu einer grösseren zeitlichen Belastung führen kann. Wer schon einmal so etwas gemacht hat, weiss wie aufwändig es sein kann, allen Belegen und Rechnungen eines chaotischen Gründers nachzurennen. Viel Dank dafür muss man ebenfalls nicht erwarten. Entsprechend will ich eine solche Dienstleistung nicht für einen Gotteslohn machen.

Es mag hart klingen, aber auch für Start-ups gelten die Gesetze des Marktes. Eines davon ist, dass es keinen kostenlosen Lunch gibt. Eine Leistung benötigt immer eine Gegenleistung. Darum lieber Gründer: Mach ein faires Angebot.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Eine gute Ausbildung ist Gold wert

Eine gute Ausbildung ist Gold wert

Die Lernkurve nach der Unternehmensgründung ist oft sehr steil. Immer wieder stolperte ich über kleinere und grössere Dinge, die ich falsch machte. Aus diesen Fehlern versuchte ich das Beste zu machen. Meine Ausbildung und die gesammelte Erfahrung halfen mir dabei.

Letztes Wochenende war ich für die FH Schweiz als Botschafter an der SwissSkills. Die SwissSkills ist die Schweizer Berufsmesse und –Meisterschaft. An dieser durfte ich eine Besucherführung leiten. Ich bekam die Aufgabe, aus meiner Karriere zu erzählen und das Studium zu reflektieren. Mir fiel dabei auf, wie stark mich der Wissenstransfer prägte.

Ich erinnerte mich an einen Kommentar eines früheren Mitstudenten: Er behauptete, der Buchhaltungsunterricht sei im Geschäft nicht zu gebrauchen. Ich hingegen konnte gerade aufgrund des Unterrichts die Buchhaltung meiner Firma gleich übernehmen und selbständig führen. Leider ist ein solcher Transfer nicht bei allen Ausbildungen der Fall.

Eine gute Ausbildung scheint mir persönlich enorm wichtig. Wenn diese so praxisnah stattfindet, wie ich es erleben durfte, ist sie richtig wertvoll.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Einrichtung ist die halbe Miete

Einrichtung ist die halbe Miete

Vor kurzem war ich beim Zürcher Start-up Zuriga zu Besuch. Dabei ist mir neben dem guten Espresso etwas eigentlich Profanes aufgefallen: Wie praktisch die Firma eingerichtet war.

Eigentlich wollte ich nur einen Espresso trinken gehen. Das Ziel war zu erfahren, ob die Zuriga wirklich eine gute Kaffeemaschine ist. Also ging ich zur SBB Werkstätte, welche heute unter dem Namen Werkstadt Zürich spannende Start-ups beheimatet. Dies könnte auch ein passender Ort für dein neues Unternehmen sein.

Ich genoss also einen hervorragenden Espresso und liess mir die Funktionen der Kaffeemaschine erklären. Dabei schaute ich mir die Werkstatt genauer an. Auf den ersten Blick wirkte der grosse Raum zufällig und leicht chaotisch eingerichtet. Im hinteren Bereich stand ein Arbeitsplatz und daran sass der Firmengründer, der offenbar mit einem halben Ohr der Führung zuhörte. Gleich vor ihm befanden sich zwei Gitterwagen mit Füllmaterial für den Paketversand. Auf der anderen Seite war eine Werkbank mit Gerätschaften um die Maschine zusammenzubauen. Ob so Arbeit Spass macht?

Plötzlich erinnerte mich die ganze Einrichtung ans Lager in meinem ersten Start-up. Ich ging im Kopf den Prozess von Anlieferung, Montage und Versand durch. Dabei wurde mir klar, auch ohne alle Details anzuschauen, wie praktisch der Raum eingerichtet wurde. Hier wird es wohl Spass machen, eine Maschine zu montieren und zu verschicken. Genauso wie es uns früher Spass machte Pakete zu packen, welche dann nach Adelboden oder Zuoz gesendet wurden.

Eine praktische Einrichtung kann eine grosse Hilfe sein. Im Idealfall hilft sie sogar, Prozesse zu optimieren. Mit wenig Optimierung kann viel erreicht werden.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Warum ein Gummiboot und eine Firma sich überraschend ähnlich sind

Warum ein Gummiboot und eine Firma sich überraschend ähnlich sind

Vor kurzem bin ich mit dem Gummiboot einen Fluss hinunter gefahren. Dabei ist mir aufgefallen, dass es ständig darum ging, Entscheidungen zu treffen und Probleme zu lösen. Plötzlich merkte ich: Ein Boot zu fahren ist wie eine Firma zu steuern.

Unterwegs auf dem Fluss gab es alle paar hundert Meter Hindernisse in Form von Steinen, Untiefen und Ästen. Wegen dem tiefen Wasserstand traten deutlich mehr Hindernisse zutage als üblich. Wir mussten also gut sechs Stunden lang laufend entscheiden, ob wir links am Felsbrocken vorbei oder zwischen den beiden Untiefen durch rudern. Teilweise erkannten wir Blöcke im Wasser bereits weit im Voraus und versuchten auszuweichen. In einigen Fällen mussten wir Entscheidungen kurzfristig revidieren und gemeinsam auf die andere Seite navigieren. Diese klare und ruhige Kommunikation und die loyale Zusammenarbeit ergaben ein sehr schönes Resultat: Wir kollidierten auf der ganzen Fahrt nie mit einem Hindernis.

Einmal versuchte ich alleine die beiden Paddel zu bewegen. Dies misslang und wir trieben bereits nahe an Brombeerbüschen vorbei. Ich war froh, hatte ich den Versuch in einem eher ungefährlichen Abschnitt gemacht. Ich lernte aus diesem Fehler und konnte sogar darüber lachen. Genauso feierten wir auch gute Durchfahrten durch Wildwasser und das Umschiffen von grossen Hindernissen.

Genau so stelle ich mir Führung im Unternehmen vor. Man sieht die Hindernisse, entscheidet sich für einen Weg und arbeitet mit voller Kraft an der Lösung. Ab und zu ist es auch erlaubt, Entscheidungen zu revidieren. Zu zaudern oder ständig die Taktik zu ändern, führt jedoch kaum zu einem guten Resultat. In jedem Fall muss man Probleme lösen und weitsichtig agieren. Wer so etwas nicht gerne macht, ist fehl am Platz in einem Start-up – und im Gummiboot sowieso.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Eine Firma verkauft sich nicht über Nacht

Eine Firma verkauft sich nicht über Nacht

Microsoft kauft LinkedIn, so hiess es vor gut zwei Jahren für mich unerwartet in den Medien. Oft werden solche Übernahmen wie aus dem Nichts angekündigt. Tatsächlich verkauft sich eine Firma aber nicht über Nacht.

Oft wurde ich in der Vergangenheit von Firmenübernahmen und Wechseln der Eigentümerschaft überrascht. Plötzlich kamen Meldungen über Verkäufe, so auch von Start-ups. Hörte ich den strahlenden Verkäufern oder den begeisterten Einkäufern zu, so klang es immer nach spontanen Entscheidungen, welche sich schnell und ohne Aufwand ergeben hatten.

Ich war selber in unterschiedlichen Rollen an vier Geschäftsübernahmen beteiligt. Lediglich eine davon war eine spontane Aktion. Die Spontanität war auch nur möglich, da das Geschäft, welches wir übernommen hatten, bereits mit der Schliessung beschäftigt war. Allen anderen Übernahmen ging eine lange Verhandlung voraus, auch wenn diese zuerst implizit geführt wurde. So reifte die Idee der Übernahme unseres Unternehmens beim Käufer schon mehrere Jahre. Diesen Umstand bestätigte er mir aber erst nach dem Kauf. Ich machte unbewusst über mehrere Jahre Werbung für das Kaufobjekt und stand so mit ihm in Verhandlung. Auch mein aktueller Arbeitgeber, welchen wir vor einigen Monaten an einen Mitbewerber verkauften, stand bereits seit mehreren Jahren unter Beobachtung: Wir seien einem Manager bereits vor Jahren an einer Messe positiv aufgefallen.

Wer also plant, sein Unternehmen später einmal zu verkaufen, sollte an folgendes denken: Potenzielle Käufer haben einen langen Atem. Ein möglicher Verkauf des Unternehmens startet lange bevor man es merkt. Es macht daher Sinn, sich entsprechend zu verhalten.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Das Klima ist wichtig

Das Klima ist wichtig

Während ich diesen Artikel schreibe, herrschen draussen 30 Grad Celsius. Bei solchen Temperaturen wird es schnell auch im Büro warm. Das Klima im Büro ist sehr wichtig. Und damit meine ich nicht nur die Temperatur: Auch die Stimmung im Team ist ausschlaggebend für den Geschäftserfolg.

Viele Unternehmer und Manager haben diese Thematik erkannt. Sie versuchen darum ihr Team bei Laune zu halten. Nicht selten kommen dabei auch sogenannte Fringe Benefits wie Fitnessabos oder Reka-Checks zum Einsatz. Doch solche Benefits machen Mitarbeitende nicht zwingend zufriedener. Es gilt der einfache Grundsatz: Man kann Menschen nicht kaufen.

Was hingegen hilft, ist eine ernstgemeinte Wertschätzung. Damit meine ich nicht das bekannte Händeschütteln beim Rundgang durch das Büro oder die Werkhalle. Viel eher geht es darum, klare und sinnvolle Aufgaben zu verteilen, Resultate abzuholen und mittels Feedback zu bewerten. Dank diesen einfachen Massnahmen schätzen die Mitarbeiter ihre Arbeit mehr, was wiederum einen positiven Einfluss auf das Betriebsklima hat.

Das Klima im Unternehmen ist elementar. So lese ich immer wieder in verschiedenen Varianten folgende Aussage: „Ein gutes Team kann auch mit einem mässigen Produkt Erfolg haben. Ein mässiges Team wird bei einem guten Produkt fast sicher scheitern!“

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Das Kapital hat’s in sich

Das Kapital hat’s in sich

Mit 20‘000 Schweizer Franken bist du dabei. Mit diesem Geld kannst du eine GmbH gründen. Nur: reicht dieser Betrag für die Geschäftstätigkeit aus? Was passiert mit diesem Geld? Auf diese Fragen möchte ich kurz eingehen.

Vielen ist bekannt, dass eine GmbH mit einem Kapital von 20‘000 und eine AG mit 100‘000 Schweizer Franken gegründet werden können. Mit einem Irrtum darf man an dieser Stelle gleich aufräumen: Dieses Geld bleibt nicht für immer auf dem Sperrkonto. Es ist nach kurzer Zeit für die Geschäftstätigkeit verfügbar, kann also investiert werden. Im Gegenzug ist dieses Geld für Gläubiger im Falle eines Konkurses nicht als Garantie abrufbar.

Warum gibt es also GmbHs mit mehr als 20‘000 Stammkapital? Oder AGs, welche mehr als 100‘000 Aktienkapital haben? Ein Grund dafür liegt im Artikel 725 des Obligationenrechts. Dieser besagt vereinfacht, dass eine Gesellschaft, welche mehr als die Hälfte des Kapitals Verlust macht, Gegenmassnahmen einleiten muss. Das heisst in der Praxis, dass man idealerweise weniger als diese Summe Verlust machen sollte. Eine AG mit den Mindestkapital darf folglich nicht mehr als 50‘000 Verlust anhäufen. Ob das Unternehmen dabei liquid bleibt, ist eine andere Frage. Wer also für die ersten Jahre einen Verlust plant, sollte ein Gründungskapital in mindestens der doppelten Höhe bereitstellen.

Gründer sollen sich gut überlegen, wieviel Geld sie benötigen und welchen Verlust sie eingehen wollen. Anhand dieser Werte sollen sie das Kapital definieren. Eine spätere Kapitalerhöhung ist grundsätzlich möglich, dies ist aber wiederum mit Kosten verbunden.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Sei vorsichtig, wenn der Kunde mit einem Auftrag droht

Sei vorsichtig, wenn der Kunde mit einem Auftrag droht

Ich höre oft Sätze wie: „Gerade in Zürich darfst du keine Aufträge ablehnen, da hat es zu viel Konkurrenz!“ Oder: „Bei uns auf dem Land bin ich froh, wenn ich einen Auftrag bekomme!“ Klar sollte man als Jungunternehmer nicht arrogant auftreten und grundsätzlich Aufträge ablehnen.Aber eine Selektion ist wichtig, damit man den Fokus auf seine Kernkompetenzen behält.

Ein frühere Arbeitgeber war ein richtiger Gemischtwarenladen. Vom Outsourcing über das Grossprojekt, Service, Hard- und Software, bis zum Verkauf physischer Produkte und Serviceleistungen wurde alles angeboten. Viele Angebote waren Restanzen aus der Gründungszeit. Damals wurde einfach alles feilgehalten , wonach ein Kunde gefragt hat. Der Preis für die Leistungen richtete sich dabei nach dem Markt. Konkret fehlten aber bei diesen Angeboten eine kritische Grösse und das Know-How dazu. Bei jeder Anfrage musste sich zuerst jemand einarbeiten, um dann vielleicht von einem Serviceanbieter 20 Franken pro Monat Provision zu erhalten. Viele Angebote waren schlicht unrentabel. Und das nur, um möglichst viele unterschiedliche Kundenbedürfnisse abzuholen.

Dieses Beispiel zeigt, was passiert, wenn das Angebot zu breit wird. Es findet keine Spezialisierung statt, Kompetenzen fehlen, positive Skaleneffekte bleiben aus und das ganze Unternehmen leidet substanziell. Die Kunden danken es einem nicht. Sei darum vorsichtig , wenn jemand mit einem Auftrag droht. Wäge ab, ob ein Angebot sinnvoll und rentabel ist – nur so machst du deine Kunden langfristig glücklich und kannst die unrentablen Aufträge anderen überlassen.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Der Titel macht‘s eben doch aus

Der Titel macht‘s eben doch aus

Websites von Start-ups listen oft stolz ihren CEO, CTO, CSO, CFO, COO, CIO und so weiter auf. Auf den ersten Blick erscheinen diese Titel oft übertrieben. Auf den zweiten Blick erkenne ich jedoch eine spannende Überlegung dahinter.

Die vielen schönen Titel erscheinen oft als etwas übertrieben, wenn man überlegt, was die Menschen in ihrem Berufsalltag genau machen. Ich bin heute selber CFO im Kleinunternehmen, leere den Briefkasten selber und bin auch versiert im Umgang mit Locher und Bostitch. Aber genau darum geht es gerade nicht. Es fallen ja an den meisten Arbeitsplätzen einfache Arbeiten an. In kleineren Unternehmen verteilen sich diese lediglich auf weniger Schultern. Der Gedanke dahinter zählt.

Ich erkläre das anhand meines aktuellen Jobs: Als CFO bin ich für die Finanzen verantwortlich. Nebst vielen anderen Dingen kümmere ich mich um eine saubere Buchhaltung und darum, dass wir immer genug Liquidität haben. Ich übernehme Verantwortung dafür. Das ist genau der Kern meiner Aufgabe, der erfolgsversprechende Ansatz. Wenn sich jemand im Unternehmen konsequent um ein Thema kümmert, dann sollte es in diesem Bereich auch Erfolg haben.

Und damit werden die schönen Titel auch nützlich. Im Idealfall ist jeder für das Geschäft relevante Bereich wie Strategie, Finanzen, Verkauf, Marketing, Kommunikation und HR von einer Person abgedeckt. Ob eine Person mehrere Bereiche verantwortet oder ob etwas aufgeteilt wird, spielt dabei weniger eine Rolle. Relevant ist nur, dass sich jemand darum kümmert. Eine klare Rollenverteilung im möglicherweise relativ chaotischen Alltag im Start-up kann Wunder bewirken.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Bleibt bei einer Strategie

Bleibt bei einer Strategie

Manch eine Pizzeria merkt plötzlich, dass sie Pizzen auch zum Mitnehmen anbieten kann. Dazu braucht es ein nur paar Kartons und einen neuen Mehrwertsteuersatz. Das Angebot ist schnell erweitert. Doch macht es auch Sinn, einen Kurierdienst anzubieten?

Dieses erste Beispiel der Pizzeria zeigt anschaulich, wie das Angebot ohne grosse Anpassungen ausgeweitet werden kann. Pizzakartons sind schnell gekauft und der Mehrwertsteuersatz für Take-Away sollte ebenfalls schnell in der Kasse erfasst sein. Es muss wahrscheinlich auch kein zusätzliches Personal angestellt werden und es fallen keine Anpassungen am Restaurant an. Die Fixkosten verbleiben auf demselben Niveau.

Nun könnte die Pizzeria doch auch einen Kurierdienst anbieten. Aber auch wenn der Pizzaofen und der Pizzaiolo noch Kapazität hätten, ist Vorsicht geboten. Für dieses Angebot braucht es einen Kurier mit Fahrzeug, ein Bestellsystem und konkurrenzfähige Preise. Zudem ist gar nicht sicher, ob die Öffnungszeiten der Pizzeria und die Nachfrage der Kunden auf dem Sofa zusammenpassen. Ein zweiter Pizzabäcker muss eingestellt werden. Man muss investieren und die Fixkosten werden grösser.

Diese Massnahmen führen zu immensen Kosten, welche durch die zusätzlich verkauften Produkte kaum gedeckt werden können. Grund dafür ist weder der Markt noch die Konkurrenz, sondern eine schlecht vorbereitete Angebotserweiterung. Nur wenn ein ausreichender Umsatz und somit ein Deckungsbeitrag generiert wird, lohnt sich ein neues Angebot. Oftmals gilt die einfache Regel: Schuster bleib bei deinen Leisten!

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.