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Macht euer Hobby zum Beruf – nicht umgekehrt

Macht euer Hobby zum Beruf – nicht umgekehrt

Das Hobby zum Beruf machen. Sich auch tagsüber seiner Leidenschaft widmen. Das sind zwei sehr schöne Gedanken. Oft entfalten Unternehmerinnen ungeahnte Kräfte, werden müde Manager munter, wenn sie sich beruflich nach dem eigenen Interesse ausrichten. Doch der Teufel steckt im Detail.

Es ist sehr gut, wenn ihr es schafft, mit eurer Leidenschaft Geld zu verdienen. Gerade das neue Video von massgekocht zeigt schön, dass die Gründer von gesundem Essen begeistert sind. Ist es das Hobby aller Gründer und ist das Unternehmen lukrativ, so ist die Welt in Ordnung. Insbesondere, wenn sich das Hobby und das Produkt des Unternehmens nahe sind. Hat das Erste mit dem Zweiten aber wenig zu tun, wird es schwieriger. Fährt eine Gründerin gerne teure Autos oder der Chef investiert gerne in Volumenprozente, dann kann die Situation schnell kippen. Denn plötzlich gehen persönliche Interessen über die der Firma. Produkte werden aus Spass gekauft und nicht weil sie sich gut verkaufen lassen. Das Unternehmen kommt so schnell in Schieflage.

Diese Schieflage stellt sich auch ein, wenn die Geschäfte gut gehen. Denn was der Inhaber durch die Firmenkasse bezahlt haben möchte, ist der Mitinhaberin ein Dorn im Auge. Klar könnte sie etwas mehr Lohn beziehen. Oder etwas anderes für sich über das Geschäft kaufen. Abgesehen davon, dass solche Praktiken Steuerumgehung sind – die Steuern lasse ich hier aber bewusst beiseite – sind sie kaum ratsam. Denn wie kann der private Anteil des etwas zu schnellen Autos für den Aussendienst berechnet werden. Welcher Teil der Bootsfahrt mit den Kunden war geschäftsrelevant und welcher rein privat. Die Abgrenzung wird schwierig. Letztlich sind diese Dinge einfache Lohnnebenleistungen, auch Fringe Benefits genannt. Das Steueramt hätte hier sicher eine Antwort, nur interessiert dieses die Fairness innerhalb des Teams kaum. Und genau um diese Fairness geht es. Die Gleichbehandlung erscheint mir ein wichtiger Erfolgsfaktor für Gründerteams. Abgesehen davon machen Fringe Benefits nicht zufriedener, wie ich in meiner Master Thesis an der HWZ zeigen konnte.

Es ist elementar, dass sich ein Gründerteam intern fair verhält. Die Löhne und allfällige Nebenleistungen müssen nachvollziehbar verteilt sein. Idealerweise arbeiten alle Mitinhaber ähnlich viel und verdienen genau gleich viel. Es sitzen letztlich alle im selben Boot. Auch wenn es verlockend ist, sollte nur das nötigste über das Unternehmen finanziert werden. Privates bleibt privat, geschäftliches bleibt geschäftlich. Wo kein Potenzial für Zwist ist, entsteht auch keiner. Die gesparte Energie könnt ihr sicher gut für etwas anderes verwenden.

Diesen Artikel schrieb ich für die Reihe Start-up Challenges im Blog der alumni HWZ.

Nachfolger geworden – Nachfolge Teil 3/3

Nachfolger geworden – Nachfolge Teil 3/3

Sie sind Nachfolgerin einer Praxis geworden? Sie dürfen die Geschäfte Ihres Vorgängers übernehmen? Nun beginnt die Zeit der Übergabe. Vielleicht fragen Sie sich, ob es nicht einfacher gewesen wäre, eine eigene Praxis zu eröffnen. Oder Sie denken, dass Sie lieber am Tag X die Schlüssel übernommen hätten. Doch die Vorteile einer angepassten Übergabe lassen sich sehen.

Sie sparen sich ganz viel mit einer Übergabe. Starten Sie hingegen von Null, so beginnt auch die Suche nach neuer Kundschaft. Auch wenn die Patienten wie von alleine kommen, so sicher nicht vom ersten Tag an. Haben Sie bereits nach einem Jahr genug Patienten, so ergiebt das grosse Opportunitätskosten: Sie waren nämlich in diesem ersten Jahr im Schnitt nur zur Hälfte ausgelastet. Die Kosten für Personal und Räumlichkeiten waren hingegen zu 100 Prozent vorhanden. In einer Phase der Investition in Geräte und Infrastruktur ist das in der Summe kein guter Deal.

Starten Sie hingegen in einer bestehenden Praxis ohne Übergabezeit, so fehlt Ihnen doch ein gewisses Know-how. Wer sind Ihre wichtigsten Kunden? Wie bedient sich diese Maschine? Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit dem Labor? Das sind alles Fragen, welche oft erst im Alltag auftauchen und vom Vorgänger schnell beantwortet werden könnten. Aber auch die Übergabe einer bestehenden Zusammenarbeit, wie mit dem Altersheim oder der Apotheke im Dorf funktioniert einfacher, wenn Sie Zeit zum hochfahren haben. Ein Kaltstart wird vermieden.

erfahrenes Personal nützt Ihnen

Die Personalsuche ist aktuell nicht gerade eine einfache Beschäftigung. Diese kann sehr zeit- und kostenintensiv sein. Entsprechend profitieren Sie bei einer Übernahme von erfahrenem Personal, welches Ihnen die Arbeit leicht machen kann. Benötigen Sie neue Mitarbeitende, so braucht es immer auch eine Einarbeitung. Diese liegt dann im Falle eines Starts ohne Übernahme bei Ihnen. Der zeitliche Aufwand dafür ist nicht zu unterschätzen.

die Vorteile überwiegen

Möglicherweise sind Sie sehr kostenbewusst. Dann sehen Sie die Übernahme einer Praxis gegenüber einem Neustart sicher als Vorteil. Nur warum eine fliessende Übergabe und nicht eine Schlüsselübergabe am definierten Tag? Für die Übergabe verlangt Ihre Vorgängerin sicher eine Ablösesumme. Auch wenn diese klein ist, muss sie trotzdem oft schnell beglichen werden. Dazu wünschen Sie sicher auch ein Liquiditätspolster um nicht gleich die Praxis wieder schliessen zu müssen. Die Frage nach der Finanzierung dieser Posten steht an. Sollten Sie sich hingegen abgestuft in die gemeinsame Aktiengesellschaft oder GmbH einkaufen können, so entfällt der grosse finanzielle Druck. Gleichzeitig wird Ihr Nachfolger zum Partner für die Übergabezeit: Der erfolgreiche Geschäftsgang ist auch in seinem Interesse. Eine gute Übergabe ist für alle Beteiligten von Vorteil. Profitieren Sie davon – gemeinsam!

Nachfolger gefunden – Nachfolge Teil 2/3

Nachfolger gefunden – Nachfolge Teil 2/3

Sie haben eine Nachfolgerin gefunden? Ein junger Arzt möchte in Ihre Fussstapfen treten? Gratulation. Damit haben Sie einen wichtigen Schritt gemacht – wahrscheinlich den wichtigsten. Sie sollten nun nicht einfach am Tag X die Schlüssel an den Nachfolger übergeben. Ich empfehle Ihnen eine geplante und abgestufte Übergabe. Warum? Das erkläre ich Ihnen, wie versprochen, im folgenden Artikel.

Für eine nachhaltige und für alle Beteiligten erfolgreiche Übergabe braucht es etwas: Zeit. Nehmen Sie sich Zeit mit Ihrem Nachfolger um die Übergabe der Praxis zu machen. Er lernt so die Eigenheiten der Praxis, der Patienten und des Teams kennen. Die mögliche Nachfolgerin kann so aus der Pole Position und muss nicht bei Null starten. Warum es sich lohnt für einen Nachfolger eine Praxis zu übernehmen, erkläre ich im kommenden Teil 3/3.

Die Vorteile überwiegen

Aber auch Sie als Ärztin vor dem Ruhestand, als Unternehmer vor der verdienten Pension profitieren. Sie können nämlich getrost Ihre Patienten übergeben – inklusive Krankengeschichte. Klar sollten sie Ihre Patienten über diesen Schritt informieren. Wenn Sie Papierdossiers verwenden, sind Sie sicher froh, dass diese Ihre Nachfolgerin aufbewart. Verwenden Sie eine elektronische KG, so kann diese in der Software des Nachfolgers verweilen. Die gesetzliche Aufbewahrungspflicht sollten Sie nicht mit einer Festplatte im Keller lösen. Diese wird kaum in neun Jahren, also kurz vor Ende der Frist, anspringen und lesbare Daten liefern. Ärger wäre vorprogrammiert. In jedem Fall ist Speicherplatz günstig, aber nicht kostenlos. Die Übergabe schafft hier eine gute Lösung. Sie müssen sich in diesem Fall nicht länger mit diesem Thema beschäftigen.

Auch finanziell könnte eine Übergabe für Sie lukrativer sein, als die Schliessung der Praxis. Wobei es nicht darum gehen sollte, den Schreibtisch, welcher längst abgeschrieben ist, oder veraltete Maschinen teuer zu verkaufen. Es sind der Mietvertrag der noch einige Monate läuft und die Entsorgung der Einreichtung, um zwei Beispiele zu nennen, welche schnell mal eine Stange Geld kosten. Auch müssen Sie das Personal nicht entlassen, es bleibt ja weiter in der Praxis. Zusätzlich sind nötige Investitionen, in Absprache mit der jungen Kollegin oder dem jungen Kollegen, weiterhin möglich. Sie arbeiten damit bis zur Pension in einem guten Umfeld. Insgesamt ergeben die gesparten Opportunitätskosten einen schönen Betrag, welchen Sie sparen.

Planen und profitieren Sie

Planen Sie die Übergabe gut und genug im Voraus. So können Sie auch die Möglichkeiten einer Teilpensionierung nutzen. Ihr Wochenende hat so plötzlich drei Tage, währenddem Sie Ihre Patienten in guten Händen wissen. Der Nachfolger übernimmt den Freitag für Sie. Sie profitieren von der geplanten Übergabe und sparen sich die drei wichtigsten Ressourcen: Zeit, Geld und Nerven.

Wie bereits erwähnt, gehe ich in der dritten Folge dieser Reihe auf die Vorteile einer Übergabe für den Nachfolger und die Nachfolgerin ein.

Nachfolger gesucht – Nachfolge Teil 1/3

Nachfolger gesucht – Nachfolge Teil 1/3

Das Thema Nachfolgeregelung ist in aller Munde. So scheint es mir, wenn ich in Zeitschriften blättere und mit Unternehmern um die 60 spreche. Und ja; Sie, lieber, Arzt sind ebenfalls Unternehmer. Aber zum Thema «Arzt als Unternehmer» habe ich bereits einen Artikel geschrieben.

Also lieber Arzt, haben Sie sich bereits Gedanken zu Ihrer Übergabe gemacht? Wenn ja, dann haben Sie sicher schon einiges zum Thema Übergaberegelung im allgemeinen gelesen. Wenn nicht, dann habe ich das für Sie getan. Lese ich jedoch einen Artikel im Wirtschaftsmagazin Bilanz über Nachfolgeregelung, so fällt mir etwas auf: Die beschriebenen Unternehmen sind gross. Meist Unternehmen mit tausenden Mitarbeitenden. Aus Sicht einer Arztpraxis mit 5 Mitarbeitenden sind diese Unternehmen riesig. Diese taugen also kaum als 1:1 Beispiele. Und dennoch können wichtige Punkte übernommen werden, um die Nachfolge Ihrer Praxis zu planen. Davon inspiriert habe ich Ihnen die wichtigsten Regeln notiert:

Planen Sie früh

Starten Sie mit der Nachfolgeregelung mindestens fünf Jahre vor der geplanten Pensionierung. Sie haben so genug Zeit, um eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu finden. Innerhalb kürzester Zeit gutes Personal zu finden, ist oft schwierig. Einen Nachfolger innert Monaten oder gar Wochen zu finden, grenzt an Magie. Ein langjähriger Mietvertrag oder eine Hypothek auf die Praxisliegen sind weitere Gründe für eine langfristige Planung.

Denken Sie über die Rechtsform nach

Viele Praxen werden als Einzelfirmen geführt. Die eng an eine Person gebundene Rechtsform ist für den Betrieb absolut in Ordnung. Für die Übergabe, insbesonders eine abgestufte Übergabe, drängt sich eine andere Rechtsform auf. Ist die Übergabe per Datum X gewünscht, könnten die zu übertragenden Werte eigentlich von der Einzelfirma des bisherigen Inhabers an die Einzelfirma des neuen Inhabers verkauft werden. Für eine abgestufte Übergabe eignet sich dieses Vorgehen nicht. Hier empfehle ich, eine juristische Person, also eine GmbH oder AG, zu gründen. Für kleinere Projekte und ohne Investoren eignet sich eine GmbH. Für grössere, komplexere Projekte oder bei finanzieller Unterstützung durch dritte erscheint ein AG sinnvoll. Mit diesen Rechtsformen sind die Besitzverhältnisse jederzeit klar und nachvollziehbar. Die Übergabe kann so problemlos umgesetzt werden.

Stakeholder Netzwerk

Denken Sie nicht nur an den Nachfolger oder die Nachfolgerin, wenn Sie die Übergabe planen. Zeichnen Sie ein Stakeholdernetzwerk. Mit Stakeholder sind Anspruchgruppen gemeint, welche ein Interesse an Ihrer Praxis haben. Dazu gehören Ihre Mitarbeitenden, Patienten, Familie, Vermieter, Lieferanten und Berater. Vergessen Sie die Ärzte, Spitäler und Altersheime in Ihrem Einzugsgebiet und Ihre Gemeinde nicht. Gerade letztere könnte ein grosses Interesse an einer funktionierenden medizinischen Grundversorgung haben. Je nach Geschäftsmodell und Standort können Sie diese Liste noch erweitern oder auch verkürzen. Stellen Sie sich dazu folgende Fragen: Welchen Nutzen stiften Sie mit Ihrer Praxis? Welche Stakeholder haben welche Interessen und können Sie wie unterstützen? Ihre Antworten machen ein solches Netzwerk lebendig. Dabei gilt im Grundsatz eine einfache Regel: Die Übergabe sollte für alle Stakeholder zu einem Erfolg werden.

Holen Sie sich Hilfe

Nutzen Sie das Angebot von Treuhändern, Anwälten und Beratern, welche bereit sind, Sie zu begleiten. Oft genügt eine kurze Besprechung und die Fachleute bringen Licht ins Dunkel. So wie sie selber die Patienten beraten, welche oft die Diagnose kennen und sich doch nicht selber zu helfen wissen. So wie Ihre Patienten zu Ihnen kommen um Rat zu holen, so dürfen auch Sie einen Spezialisten konsultieren.

Stufen Sie die Übergabe ab

Planen Sie einen Nachfolger abgestuft zu beteiligen und selber langsam kürzer zu treten? Dann ist, wie bereits beschrieben, die Gründung einer juristischen Person sinnvoll. Zuerst sollten Sie jedoch definieren wie es grob weitergehen soll. Sie haben grundsätzlich drei verschiedene Varianten:

  1. Sie schliessen die Praxis mit Ihrer Pensionierung oder
  2. Sie verkaufen die Praxis am Datum Ihrer Pensionierung oder
  3. Sie stufen die Übergabe ab.

Ich empfehle Ihnen die dritte Variante zu wählen. Warum? Das lesen Sie gerne im Artikel Nachfolge Teil 2/3, welcher demnächst erscheint.

In jedem Fall, planen Sie gut – es wird sich lohnen.

30 Stunden Administration pro Woche?

30 Stunden Administration pro Woche?

30 Stunden pro Woche soll sich ein Arzt durchschnittlich mit Administration beschäftigen. Das lese ich vor einigen Tagen im Tages-Anzeiger. Dabei stehe mir die (verbliebenen) Haare zu Berge. Geht es doch im Artikel eigentlich darum, an wen die Gesellschaft die Ärzte nach dem Studium verliert und nicht um die Flut an Administration. Ja, offenbar verlieren wir die Ärzte, auch wenn sie in ihrem Beruf arbeiten, zu einem grossen Teil an die Administration. 30 Stunden sind zu viel.

Mit Sicherheit kann jetzt darüber debattiert werden, was Administration ist und was nicht. Aber die Grenze zur Administration zu verschieben, schafft keinen Nutzen. Was hingegen Nutzen schafft, ist eine einfache Reflexion. Und diese Übung hilft nicht nur Medizinern, sondern wahrscheinlich vielen, welche ihre Arbeit selber einteilen können. Die Übung geht so: Schreiben Sie eine Woche lang jeden Tag auf, wieviel Zeit Sie mit welchen Tätigkeiten verbringen. Eine Woche lang ein- oder zweimal pro Tag kurz die letzten Stunden zu notieren und kategorisieren ist wenig Aufwand. Der Nutzen hingegen ist gross, wenn Sie wie folgt vorgehen: Fassen Sie die Tätigkeiten einer Woche zusammen. Wenn sinnvoll gruppieren Sie die Tätigkeiten und markieren diejenigen, welche nicht verrechenbar sind. Entscheiden Sie danach, welche dieser Arbeiten Sie abgeben können. Der Handlungsbedarf sollte sich aufgrund der Volumen der einzelnen Aufgaben zeigen.

Als ich diese einfache Übung mit meinem ehemaligen Chef gemacht habe, war das Resultat verblüffend: Wir verbrachten zusammen ein Viertel der Arbeitszeit, mit einer Tätigkeit, welche uns das ERP-System abnehmen konnte. Das Effekt war riesig. Aber auch wenn Sie nur eine unnötige Stunde entdecken, hat sich der Aufwand gelohnt. Eine Stunde mehr mit Ihren Kunden oder eine Stunde mehr Freizeit – die Entscheidung überlasse ich Ihnen.

Ja, der Arzt ist ein Unternehmer

Ja, der Arzt ist ein Unternehmer

Vor ein paar Jahren meldete ich mich an einer Podiumsdiskussion zur Managed Care Abstimmung zu Wort. Ich erwähnte zum Thema Kostenkontrolle, dass der Hausarzt ja Unternehmer sei und damit seine Finanzen im Griff habe oder haben müsste. Damit meinte ich nicht nur die typischen Kosten pro Patient, welche Teil von Managed Care sind. Ich dachte an die Kosten des Unternehmens «Arztpraxis». Für mein Votum erntete ich nicht nur Zustimmung. Mir wurde auch mit klarem Kopfschütteln widersprochen. Die interessante Diskussion ging anschliessen unter der Leitung eines NZZ-Journalisten weiter.

Beim Apéro kam dann ein Arzt aus dem Rheintal auf mich zu. Er begrüsste mich mit den Worten: «ich bin kein Unterehmer und ich will auch kein Unternehmer sein!» Daraufhin entbrannte eine leidenschaftliche Diskussion, warum ein Arzt unternehmerisch tätig sein sollte und warum nicht. Mein Gesprächspartner bestand darauf  kein Unternehmer zu sein. Er wolle Medizin machen, sich um seine Patienten kümmern und dabei Geld für sich und seine Familie verdienen. Er wolle nicht das machen, was andere ihm unter dem Deckmantel Unternehmertum verkaufen. Er weigerte sich standhaft eine Kostenkontrolle für seine Patienten zu führen – das hatte ihm ein Netzwerk als Unternehmertum verkauft. Das war ein frecher Etikettenschwindel. Es löste einen starken Reflex bei meinen Gegenüber aus: Da der Sinn der Kostenkontrolle für ihn nicht ersichtlich war, wollte er diese nicht machen.

Auch wenn er es nicht so nannte; auch dieser Arzt war unternehmerisch tätig. Er hatte mit seiner Praxis Arbeitsplätze geschaffen. Er führte ein Geschäft, seine Praxis, auf eigenes Risiko. Er fällte unternehmerisch Entscheide. Wohlwollend auf diese Punkte angesprochen, stimmte er mir dann doch zu. Er verabschiedete sich von mir mit den Worten «ich bin kein Unternehmer, ich will das nicht!»